“将所有的水龙头加上3M的省水阀，省水45%”；

“公司租用与用途相匹配排量的车辆，而不是统一车辆”；

“用于冰箱后壁的防热铝箔胶带，一卷卷粘附胶带的离心纸，也要回收”；

“产品研发以节能环保为准绳”……

在经济的冬天里，以创新著称的世界500强企业3M，用一种“绿色”———通过消除浪费，而非传统的提高速度———的方式过冬。

近日有少数媒体传言，受经济不景气影响，美国可能退出2010年上海世博会。记者近日从3M公司获悉，2010年上海世博会美国国家馆组织方确认3M为美国馆的创新赞助商。在世博会期间，3M将在美国馆中展出其合乎可持续发展的绿色环保产品并提供技术支持。

3M中国有限公司首席执行官余俊雄在接受记者采访时称：“公司目前没有裁员计划，但开支确实在紧缩。我们在运用精益六西格玛管理，积极加大环保技术的研发、推行‘绿色办公’等措施，以帮助企业获得良好的回报。”

何谓精益六西格玛？

与一些跨国企业选择裁员瘦身来缩减成本不同的是，3M公司运用精益管理，在创新与效益中行走“平衡木”。

精益六西格玛是组织变革管理的一种方法论。

精益起源于丰田汽车，美国JamesWomack总结了丰田的生产方式，形成体系，称之为精益（Lean）。精益（Lean）是优化流程的学问，区别于传统的提高速度方法，它是通过消除浪费来提高速度。

而六西格玛管理目前仍无统一定义，简单来说，它是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

余俊雄介绍，3M公司自2001年引进六西格玛管理方法，2003年初又导入了精益。“现在我们有六西格玛流程改进，六西格玛设计，精益运营等系统工具帮助公司成长。”目前3M在生产、供应链以及销售等流程改进中实施的是精益六西格玛管理方法。

“自2001到2008年，我们有55000员工接受精益六西格玛方法培训，完成了超过59000个精益六西格玛项目，项目总收益达到55亿美元，人均销售额增加了50%.”精益六西格玛已经成为公司日常运营在不可缺少的管理方法。

给研发注入环保

投身“精益”，不仅意味着放弃，也意味着投入。

现在市面上销售的3M新配方思高洁R保护剂，由于原来配方中含有不易降解的化合物———全氟辛基磺酸盐，基于环保的角度，3M于2000年主动宣布全球停产该产品系列。“那时该产品在美国市场知名度高达99%，停产意味着放弃3.2亿美元的市场销售额。”对此，余俊雄认为“更高的生产率、质量、创新和灵活性是高积极性劳动力队伍特有的标志。它能积极地响应企业流程的变化，帮助企业保持独特的竞争优势。”

用于液晶显示屏的3MTMVikuitiTM增亮膜，能有效节省耗电，根据每台液晶电视每年节省36.5度电的平均值来推算，3M的增亮膜将为全球节省575亿千瓦时的能源。这相当于3300万桶原油或2300万吨煤所释放出的能量！目前这种产品已被成功应用到各个品牌的液晶电视、电脑显示屏、手机中。

除此之外，3M最近宣布在全球范围内正式成立可再生能源部门，由能源开发和能源管理两大业务单元构成。能源开发业务主要集中于为太阳能、风能、地热以及生物燃料开发新型应用材料和技术解决方案，能源管理业务则关注提高能源利用效率，降低能耗。该部门将整合3M全球的研发力量和现有的创新技术以及产品解决方案，更加积极大胆地利用3M的45个核心技术平台资源，进一步巩固3M在可再生能源领域的地位。

“绿色”办公每年收益120万元

“有计划地使用节能灯，中午休息时间（12：00-13：00），公司如果没有人办公，只会开公共走道照明灯。”3M鼓励员工采用精益六西格玛的科学方法，实施“绿色办公”项目。

这个方法分五步走：定义-测量-分析-改进-控制。

首先，团队用头脑风暴法，鱼骨图，内部问卷调查，找到影响能耗的40个因子，再用因果分析，失效模拟分析，找到了影响能耗的4个关键因子：办公用水，办公照明，办公空调，班车路线。

接着团队再次收集历史数据，用数据验证以上四个因子是影响能耗的关键因子，然后团队集思广益找到改善的方法。

“在绿色办公项目上，我们建立了‘绿色办公的手册’来严格执行控制，通过使用节能灯、安装节水龙头、优化设计班车路线、鼓励双面打印等具体方法，全面提高员工环保意识与参与度，这个项目的收益是每年120万人民币”。余俊雄称。

此外，3M中国还利用奖励机制，鼓励员工把“创新企业家精神”发挥在运营的每个细节上。

自动切割的窄带，经过流水线创新，每一截断头、余料都被回收；某两项相关产品，可以二合一捆绑销售，减少包装，很快被采纳；而一个操作工在装运涂料产品过程中的发现，因为省去了铲车上的一层木板，至今已经节省了几十万吨木材，等等。所有这些都是3M员工在日常工作中，发现的更为节能环保的方法，并得到公司的认真对待和实行。

容忍员工犯错误

鼓励冒险和创新，不批评任何一个创意，这在3M成为惯例。同时，3M每年在研发上的投入占销售收入6%以上水平，奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15%的时间从事独立研发并提供资助基金。

这种自由的创新与秩序的六西格玛管理能平衡么？

“就像3MCEO乔治·巴克利先生所说的，创新是一种拒绝复制、不存在秩序的动态过程。”余俊雄认为，六西格玛是一套关注过程的有效管理方法，它通过优化流程、防止人为错误、消除浪费、合理利用资源、提高效率等手段来帮助企业获得良好的回报，这套管理方法不仅可以用于生产制造领域，也可广泛用于供应链、研发、市场营销等企业运作的方方面面。

“3M完全可以在自由与秩序之间取得很好的平衡，完全没有必要把两者对立起来，把自由还给创新，让秩序规范流程。”余俊雄告诉记者。本报记者周晓

风险点评

六西格玛无法接受创新

点评嘉宾：北京博勤卓越国际管理咨询公司CEO陈伟

六西格玛和质量是通用电气的制胜法宝，而创新与企业家精神则是3M生命的源泉。这样说，并非否认六西格玛的价值，只是强调，任何管理方法都有一定的适用范围，六西格玛也是这样。

3M的六西格玛管理模式在3M研发部门的应用，在一定程度上会杀掉3M的创新精神。在以效率为中心的环境下，比如在通用电气，六西格玛可能很奏效。但是，在3M这种以创新精神为核心的企业全面置入六西格玛，在引起激烈的文化碰撞之后将可能带来“灾难”。

严格的生产流程要求、一致、可控，而创新流程则充满变化，讲求试验和企业家精神，允许失败且具有偶然性。从本质上讲，创新是一个无序的过程，越是强调质量和控制，企业的创新精神就越会受到挫伤。如果参照六西格玛的标准，几乎所有的创新都很糟糕。尤其是突破性创新，根本不可能通过其筛选流程。

记者观察

精益六西格玛能平衡创新与盈利吗？

没有完美的公司，也没有完美的管理模式。

在记者采访过程中，有不少人对于3M这家有一百年创新历史的企业，投以赞赏、学习的目光，也有人指出3M管理的所谓“灾难”。

这些质疑，主要来自管理学科教授、以及管理咨询行业人士。

他们把矛头指向3M的“六西格玛”。

难道六西格玛存在缺陷？六西格玛方法1986年由摩托罗拉公司提出，经过通用电气发扬光大后，20世纪90年代起，迅速受到全球企业的追捧。2000年12月，原通用电气的詹姆斯·麦克纳尼出任3M公司CEO，并将六西格玛引入3M.

据了解，在实施六西格玛期间，3M的盈利能力有了明显提高。3M公司有部分经理称，六西格玛能使新产品流程更加系统化，从而加快创新产品上市速度。

一边是创新，一边是盈利，两者如何相容？有人开出了药方：给3M服用“六西格玛药丸”，在提高3M的运营效率的同时，不以损害其创新能力为代价，这就是现在3M推行的精益六西格玛。

“精益六西格玛”能帮助3M平衡创新与盈利么？或许掌握裁量创新之网的大小，才是3M经营创新能力的考验。